この記事の途中に、以下の記事の引用を含んでいます。
The Last StaffPlus NYC: When the Role Outgrew Its Room
この章で何が語られているのか？──“Staff+”が見た天井の景色
いよいよ「StaffPlus NYC」というカンファレンスが終了し、「Staff+エンジニア」という役職自体の意味が変化しつつある──。
エンジニア組織の内部で長らく“特別な存在”とされてきたStaff+（スタッフプラス）職だが、その「ユニークさ」に終わりが見え始めている。
この記事では、現場の手触り感とともに、その進化/終焉にスポットが当たっている。
カンファレンス終了の理由、Staff+エンジニア特有の「超越的な役割」の意義、組織における変革の本質とタイミング、そして個人の成長・メンタリングの難しさまで、幅広い論点が語られる。
エンジニアリング組織の進化をリアルに感じられる一作だ。
「Staff+は、すでに特別な存在ではなくなった」──記事の主張の紹介
まず、冒頭で「StaffPlus NYCが終了する」理由について、印象的なやりとりが紹介される。
“I came over because StaffPlus people have more interesting conversations than the LeadDev attendees.”
（日本語訳：『StaffPlusの人々の方がLeadDev参加者より会話が面白いから来たんだ』）
この発言が、ただの褒め言葉で終わらなかった理由は明らかだ。
記事はこう続く：
“It highlighted something the organizers had noticed: After four years, the overlap between Staff+ IC conversations and engineering leadership conversations has grown so much that running parallel conferences was a challenge.”
（日本語訳：『開催者たちが気づいたのは、4年の間にStaff+ ICの会話とエンジニアリング・リーダーシップの会話が大きく重なり合うようになり、並行開催に無理が出てきたこと』）
この変化を受け、次回からは「LDX3」という新しい三本立てカンファレンスへと構成が変わる。
かつては独自の意義があったStaff+限定の場が、もはやその必然性を薄めてしまった。
記事はここから、Staff+エンジニアとは何か、なぜこの変化が起きたのかを丹念に追っていく。
「Staff+スーパーパワー」とは何か？──マネージャーでもVPでもない、だからできること
記事中で最も核心的なのは「Staff+エンジニアは、マネージャーでもVPでも、単なる上級ICでもない」という切り口だ。
たとえば、Kelly Moran氏のカンファレンストークについて、こう要約されている：
“VPs have authority, they can shift headcount, remake teams, redirect entire roadmaps, but that power is blunt and disruptive. … That’s where Staff+ engineers come in. Our influence is more diffuse but can be precisely targeted. We have the ability to go deep, to listen to the internal voices, and to package that information in a way that’s accessible to a VP.”
（日本語要約：VP（バイスプレジデント）は権限はあるが、それは荒々しい。Staff+のインフルエンスはより分散的だが、的確にターゲットできる。現場の声を丁寧に聞き取り、VPが理解しやすい形にパッケージングできる──これがStaff+の“超能力”だ。）
エンジニアリング組織では、経営サイドが細部に深く関与することは非常に難しい。
一方でStaff+ならば、実装現場からの信頼・越境的なネットワーク・政治的なバランス感覚を武器に、組織全体に意味のあるフィードバックループを作ることができる。
これは日本のIT企業でもしばしば見られる「テックリード以上、マネージャー未満」な役割に近いが、よりオープンに議論される欧米のカルチャーならではの深さも感じる。
この「誰の部下でも上司でもない立ち位置」こそStaff+の本質だった。
だが、こうした境界自体が薄れ、リーダーとIC（個人貢献者）間で同じ話題を議論するようになれば、両者の違いは消えていく。
まさに「役割が組織進化と共に消費されていく」瞬間だ。
「変化」はいつ可能になるのか──危機と“ルールの例外”に学ぶ
Staff+に期待されるのは「変革」の火付け役でもある。
ところが、Leaf Roy氏やCarla Geisser氏らのトークでは、「いつでもどこでも力を発揮できるわけじゃない」との現実が語られる。
たとえばCarla氏は、役立つ危機の条件をこう述べている。
“You need 3 out of 5 for a useful crisis.”
- Fundamental Surprise
- Broken Core Functions
- High Visibility
- Perception Breakdown
- Rigid timing
これは「イノベーションはしばしば危機から生まれる」が、危機の“属性”によって変化の本質的な可能性が分かれる、という冷静な視点だ。
株式会社の組織、大手SIer、自社ウェブサービス、どの企業でも「危機」を理由にした抜本的改革が起きやすいのは日本でも同じだろう。
ただ、危機であれば何でもよいわけではないのだ。
また、「ビッグバンリライト（全面的なシステム書き換え）」についても、「絶対やってはいけない…という常識が環境や規模で変わりうる」と問題提起があった。
“He observed that the common advice was given in the context of these large software projects and reminded us that we all have permission to perform rewrites for smaller more tractable systems.”
定番の知識や教訓に、自分の状況と照らし合わせ“例外や適用範囲”を検討することがStaff+的思考だという。
型にはめるだけでなく、自分たちの経験や組織の実態によって判断をチューニングできる力こそ、成熟したエンジニア組織に必要なものではないだろうか。
長期的視点とメンタリング：Staff+の「進化した責任」とは？
Staff+は「長期目線で土台を作る役割」も大きい。
四半期ごとのKPIや目先の納期に駆動されがちな企業の中で、本当の意味で“未来の投資”を構想し、時には種まきやリファクタリングにも時間をかける。
記事では、Figmaの事例をこう指摘している。
“It’s a masterclass in keeping a vision alive when it’s not the org’s priority, then knowing when the moment has arrived to push it across the finish line.”
加えて「Squarespaceのイメージパイプライン刷新」も焦点となったが、これは危機や一大プロジェクトというより「地道な進化」の結果だった。
ここに通底するのは、「短期志向な環境でも、長期的な視点を絶やさず、技術的負債払拭を進めるリーダーシップ」の重要性である。
時計の針が速く動く現代社会で、この“長期視点を定着させる技術的・組織的インフルエンス”は今後ますます価値を増すといえる。
さらに、「メンタリング」に言及する部分では、個に深く投資する難しさと、組織設計への問い直しの視点も出てくる。
“Maybe I could try running small cohort where strong ICs pair with emerging ones to solve real problems together? Something to explore when I get back to the office. 🤔”
「2〜3人に深く投資せよ」というアドバイスと、多くの人に広く浅くサポートする現実とのジレンマ。
これは特定の人材への投資の最適化と、組織スケーラビリティをどう両立させるかという普遍的課題だろう。
「境界」が溶ける時代──Staff＋“卒業”社会が示唆するもの
記事の最後では、StaffPlus NYCというカンファレンス全体が幕を下ろすこと自体が象徴的エピソードとして語られる。
“LeadDev（主にマネジメント）”と“StaffPlus（上級IC）”の区分がなくなるこの潮流は、「全員がよりダイナミックで複雑な“システム”として人間・組織を捉え始めている」証でもある。
この点について筆者も強く共感する。
現代の技術組織では、上下階層やジョブタイトルだけで役割や責任を“綺麗に”分割するのが困難になっている。
むしろ、役割の曖昧さ・多様性の中で「より大きな価値」を作り、チームの“関係性そのもの”をデザインし直す時代へと突入しつつある。
Staff+の役割が浸透し終わったからこそ、その「特異性」に寄りかかる時代は終わり、より“溶け合った”リーダーシップやコミュニティ設計が求められる。
これは技術の進歩と組織構造変化が“後戻り不可”な地点に来ていることの象徴ともいえる。
結論：あなたの「役割」の境界はどこまで必要か？
この記事を通じて明らかになるのは、テック組織内での「役割境界」の意味や価値が大きく揺れ始めているという事実である。
・Staff+の勃興期には、「個としての専門性」「越境的なインフルエンス」「長期志向やメンタリング」が突出した差別化ポイントだった。
・だが、その価値観が当たり前になり、みんなが“なれる”、あるいは“なりたい”役割のモデルが普及した時、境界そのものの意味が問われる。
日本のエンジニア組織なら、従来「テックリード」や「エキスパート」という名札がもてはやされてきた。
しかし今後は“肩書き”の有無よりも、「自身の役割を超え、垣根なく学び合い、時に波風を立ててでも組織を変えうる影響力をどう持つか」が重要になっていくだろう。
Staff+職の「終わり」は、組織進化の一つの到達点だ。
今まさにエンジニアキャリアに不安や疑問を持つ人にとって、「自分の役割はなぜ存在するのか？ どこまで本当に意味があるのか？」を問う最高の材料になるに違いない。
そして、変化は恐れるべきものではなく、時代を“泳ぐ”ためのチャンスでもある。
自分なりの“影響力の種”を見つけ、組織内外の境界を再定義していこう。
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